28/12/2010

Fazer o que se gosta - Stephen Kanitz

Gente faço dele as minhas palavras ainda em 2010!!!!!

A escolha de uma profissão é o primeiro calvário de todo adolescente. Muitos tios, pais e orientadores vocacionais acabam recomendando "fazer o que se gosta", um conselho confuso e equivocado.

Empresas pagam a profissionais para fazer o que a comunidade acha importante ser feito, não aquilo que os funcionários gostariam de fazer, que normalmente é jogar futebol, ler um livro ou tomar chope na praia.

Seria um mundo perfeito se as coisas que queremos fazer coincidissem exatamente com o que a sociedade acha importante ser feito. Mas, aí, quem tiraria o lixo, algo necessário, mas que ninguém quer fazer?

Muitos jovens sonham trabalhar no terceiro setor porque é o que gostariam de fazer. Toda semana recebo jovens que querem trabalhar em minha consultoria num projeto social. "Quero ajudar os outros, não quero participar desse capitalismo selvagem." Nesses casos, peço que deixem comigo os sapatos e as meias e voltem para conversar em uma semana.

É uma arrogância intelectual que se ensina nas universidades brasileiras e um insulto aos sapateiros e aos trabalhadores dizer que eles não ajudam os outros. A maioria das pessoas que ajudam os outros o faz de graça.

As coisas que realmente gosto de fazer, como jogar tênis, velejar e organizar o Prêmio Bem Eficiente, eu faço de graça. O "ócio criativo", o sonho brasileiro de receber um salário para "fazer o que se gosta", somente é alcançado por alguns professores felizardos de filosofia que podem ler o que gostam em tempo integral.

O que seria de nós se ninguém produzisse sapatos e meias, só porque alguns membros da sociedade só querem "fazer o que gostam"? Pediatras e obstetras atendem às 2 da manhã. Médicos e enfermeiras atendem aos sábados e domingos não porque gostam, mas porque isso tem de ser feito.

Empresas, hospitais, entidades beneficentes estão aí para fazer o que é preciso ser feito, aos sábados, domingos e feriados. Eu respeito muito mais os altruístas que fazem aquilo que tem de ser feito do que os egoístas que só querem "fazer o que gostam".

Então teremos de trabalhar em algo que odiamos, condenados a uma vida profissional chata e opressiva? Existe um final feliz. A saída para esse dilema é aprender a gostar do que você faz. E isso é mais fácil do que se pensa. Basta fazer seu trabalho com esmero, bem feito. Curta o prazer da excelência, o prazer estético da qualidade e da perfeição.

Aliás, isso não é um conselho simplesmente profissional, é um conselho de vida. Se algo vale a pena ser feito na vida, vale a pena ser bem feito. Viva com esse objetivo. Você poderá não ficar rico, mas será feliz. Provavelmente, nada lhe faltará, porque se paga melhor àqueles que fazem o trabalho bem feito do que àqueles que fazem o mínimo necessário.

Se quiser procurar algo, descubra suas habilidades naturais, que permitirão que realize seu trabalho com distinção e o colocarão à frente dos demais. Muitos profissionais odeiam o que fazem porque não se prepararam adequadamente, não estudaram o suficiente, não sabem fazer aquilo que gostam, e aí odeiam o que fazem mal feito.

Sempre fui um perfeccionista. Fiz muitas coisas chatas na vida, mas sempre fiz questão de fazê-las bem feitas. Sou até criticado por isso, porque demoro demais, vivo brigando com quem é incompetente, reescrevo estes artigos umas quarenta vezes para o desespero de meus editores, sou superexigente comigo e com os outros.

Hoje, percebo que foi esse perfeccionismo que me permitiu sobreviver à chatice da vida, que me fez gostar das coisas chatas que tenho de fazer.

Se você não gosta de seu trabalho, tente fazê-lo bem feito. Seja o melhor em sua área, destaque-se pela precisão. Você será aplaudido, valorizado, procurado, e outras portas se abrirão. Começará a ser até criativo, inventando coisa nova, e isso é um raro prazer.

Faça seu trabalho mal feito e você odiará o que faz, odiando a sua empresa, seu patrão, seus colegas, seu país e a si mesmo. (grifo meu!)

Stephen Kanitz é administrador por Harvard  - Editora Abril, Revista Veja, edição 1881, ano 37, nº 47, 24 de novembro de 2004, página 22

25/11/2010

USE SUA CRIATIVIDADE



Muitos me perguntam como explorar a criatividade.
Eu pergunto, você cria ativamente?

Então ativa a mente!

EU USO FACA, O JOSÉ SERRA.

EU JOGO NA QUINA, O AYRTON SENNA

EU DISSE "MEU DEUS!", O OSWALDO CRUZ.

EU QUERO GUERRA, A BÁRBARA PAZ

EU QUEBRO PRÉDIOS, A TATI QUEBRA BARRACO

EU FALO BONITA, O MIGUEL FALABELA

EU GOSTO DO BATMAN, O LUCIANO HULCK

EU SOU BRASILEIRO, O RENATO RUSSO.

EU NÃO ESTIVE, MAS A ADRIANA ESTEVES

EU GOSTO DO CHAPOLIN, O HUGO CHAVEZ

EU ANDO DE ONIBUS, O JAMES BOND

EU PINTO RETRATO, O JANIO QUADROS

EU BEBO CAFÉ, A CLAUDIA LEITE

EU USO SHAMPOO SEDA, O ÉRIC JOHNSON

EU COMO MAÇÃ, A DANI BANANINHA

EU NÃO FAÇO, MAS A BETH FARIA

O MEU ACORDA TARDE, O SEU MADRUGA

EU GOSTO DE CEREJA, A CAMILA PITANGA

EU GOSTO DE VINHO SUAVE, A DEBORA SECO

EU NÃO QUERIA, MAS A CASSIA KISS

EU ME CASO ANO QUE VEM A MARJORIE ESTIANO

EU ANDO DE GOL, O DEDÉ SANTANA

EU TORÇO PELO FLAMENGO, A ANA BOTAFOGO

EU JOGO NO VASCO, O SILVIO SANTOS.

EU TENHO CASA PEQUENA, O CARLOS CASAGRANDE.

EU JÁ VI CICLONE, A HILDA FURACÃO E O TONY TORNADO.

EU COMO TORRESMO, O KEVIN BACON

EU QUERIA ME CHAMAR FRANCISCO, O ERASMO CARLOS

EU VENDO XÍCARA, A GLÓRIA PIRES

EU SOU DA CIDADE, O MARTINHO DA VILA

EU SOU DA FLORESTA , A VANESSA DA MATA

O PATETA USA TECLADO, O MICKEY MOUSE

EU ESTUDO TUBARÃO, A CLÁUDIA RAIA

EU PEDI CARNE, O FILIPE MASSA

EU GOSTO DO INVERNO, A VERA VERÃO

EU USO BOMBRIL, O BOB ESPONJA

EU CRIO GALINHA, O PAULO COELHO

MEU CABELO É PRETO, O DA BIANCA CASTANHO

O ZÉ FUMA, O CELSO PITA

As 10 características do falso líder

Um texto de Patricia Bispo, colega de trabalho que merece atenção e leitura. Lembrando sempre que o autoconhecimento é a base de tudo!
Imagem minha e grifos também!

A busca incessante por lideranças que façam a diferença para o negócio, só tende a aumentar. Mesmo as empresas que já contam com líderes capacitados, que levem suas equipes a terem um ótimo desempenho, continuarão na constante captação de novos talentos e investirão na formação dos líderes do futuro. Apesar dessa visível preocupação focada nas lideranças, há ainda quem detenha o "título" de líder, mas que na verdade, no dia a dia, não consegue nem dar um norte às próprias atividades quanto mais a uma equipe formada por pessoas com experiências e competências comportamentais completamente diferenciadas. Infelizmente, ainda, há pessoas que conseguem "driblar" a real visão de que pertencem ao grupo dos que apenas delegam ordens, mas que nunca conseguirão segurar o "leme" dos profissionais que estão sob suas responsabilidades. Abaixo, seguem algumas características dos falsos líderes.

1 - "Eu sei de tudo. Dou conta do meu departamento e não preciso de modismos". Um verdadeiro líder sabe que seu desenvolvimento precisa ser constante. E mais: o aprendizado não ocorre somente de maneira formal, através de treinamentos. O gestor precisa ser autodidata e reconhecer que sempre é possível aprender com aqueles que formam seu time. Esta é uma prática que não reterá a geração Y que chega nas empresas. Aprender juntos, faz toda a diferença para reter estes talentos.

2 - Se a empresa institui um Programa de Desenvolvimento de Lideranças, o "pseudogestor" entra em pânico e é o primeiro a levantar a "bandeira da resistência". Tenta convencer os demais gestores de que essa ação, desenvolvida pelo "tal RH", é apenas para mostrar serviço e finca os "pés" na zona de conforto.

3 - Caso a área de Recursos Humanos procure o "falso líder" para dar respaldo às suas atividades ou, então, firmar parcerias que visem o bem-estar da equipe, torna-se visível a repulsa. Para ele, o RH nada tem a fazer em seu departamento e deve preocupar-se apenas com assuntos burocráticos. A "moda" de RH Estratégico é passageira e sua equipe não necessita de intrusos para atrapalhar.

4 - Quando uma atividade mais complexa precisa ser desenvolvida, o falso líder convocar um ou dois membros da sua equipe para realizar o trabalho. Determina prazos, mas não acompanha o processo. Ao final, cobra o conteúdo produzido, dirige-se à diretoria para cumprir das determinações e, em momento algum, cita que contou com a "ajuda" de terceiros. Os "louros" recaem sobre sua cabeça, o que garante a sua permanência no cargo de "liderança".

5 - Outra característica de quem se autointitula de líder, mas que na prática passam bem longe, é acreditar que todos que estão ao seu redor cobiçam sua colocação na empresa. Quando identifica alguém que pode destacar-se e chamar a atenção dos dirigentes, imediatamente providencia o desligamento do profissional porque se sente ameaçado. Líderes bons e verdadeiros formam pessoas melhores...Aliás não és isto que fazemos com nossos filhos? Não torcemos para eles serem melhores do que nós?

6 - Para o falso líder, a comunicação interna é pura perda de tempo. E indaga: "Por que parar para conversar com a equipe, se as pessoas terão que parar suas atividades por uma hora ou até menos? Todos têm que continuar a todo o vapor em suas atribuições, afinal são pagos para trabalhar e não para conversar, mesmo que os assuntos estejam relacionados à superação de metas.

7 - E por falar em metas, quando o "falso líder" percebe que seu setor ficará abaixo das expectativas da empresa, utiliza um estimulo motivacional, no mínimo, bizarro. Apela para gritos, ameaças de demissão e chega a cometer ações consideradas como assédio moral.

8 - A política de Portas Abertas para o "falso líder" só deve ser colocada em prática se a outra pessoa detém o título de liderança, é seu superior ou alguém que comparece à empresa para tratar de assuntos do seu próprio interesse. Que horror! Isto só afasta as pessoas...mas que acontece, acontece e muito!

9 - Se uma equipe é o reflexo do seu gestor, aqueles que estão sob o julgo da "falsa liderança" apresentam sinais preocupantes para qualquer empresa como, por exemplo, desmotivação, situações de conflitos constantes entre os pares, presenteísmo, absenteísmo e baixo desempenho.

10 - Um péssimo hábito de um "falso líder" também se apresenta quando o processo de avaliação de desempenho chega às suas mãos, para que ele cumpra o papel de analisar a performance dos liderados. Ao invés de considerar os pontos fortes e aqueles que precisam ser trabalhados em cada pessoa que compõe o time, faz elogios apenas com quem esporadicamente simpatiza e deteriora a imagem dos demais colaboradores, mesmo que tenham uma atuação digna de elogios. Elogios "vagos" não serve para nossos tempos. É preciso fazer feedback positivos verdadeiros e focados!

Gostou? Eu adorei a reflexão e lembro, você pode fazer diferente! Acredite.


Cintia Menegazzo

13/11/2010

Hábitos novos: dos jovens ou nossos também?

Estudo promovido pela McAfee intitulado A vida secreta dos adolescentes: o comportamento dos jovens na Web aponta que, entre as dez principais atividades, em sete há compartilhamento de informações pessoais com desconhecidos. A pesquisa, foi realizada pela TNS entre 9 e 21 de setembro deste ano, no formato online, e entrevistou 400 jovens de 13 aos 17 anos em todas as regiões do País.

Entre as sete atividades que apresentam maior risco, 83% dos adolescentes utilizam as redes sociais e trocam informações pessoais publicamente; outros 67% fazem upload de fotos; 57% compartilham vídeos; 37% postam e divulgam informações em fóruns de discussões; 36% publicam post em blogs; 31% conversam com desconhecidos por meio de chat e 5% transmitem informações sobre os locais onde vivem e se encontram.

Oito em cada dez adolescentes participam ativamente das redes sociais; 71% deles atualizam seus perfis frequentemente; 46% fazem até menção ao local onde estão. Apesar do fato de revelarem informações que podem gerar riscos, 79% deles afirmam saber como manter-se em segurança online. De acordo com Alexandre Momma, diretor de atendimento da TNS, os jovens utilizam a internet durante a maior parte da sua adolescência. "Eles consideram a rede uma ferramenta diária essencial, que dá a liberdade de entrar em contato com seus colegas, bem como um lugar onde eles podem buscar entretenimento e conteúdo didático", explica. Entretanto, o especialista da McAfee José Matias, gerente de suporte técnico para a América Latina, faz um alerta em relação aos riscos dessa liberdade. "Ainda que a maioria dos jovens acredite que saiba como se proteger em ambientes online, em muitos casos eles compartilham informações pessoais com desconhecidos, que podem trazer riscos, caso esses dados sejam utilizados por pessoas mal-intencionadas.”

Em relação à segurança no ambiente virtual, 72% dos entrevistados conhecem alguém próximo que sofre com bullying; 50% já tiveram os seus computadores infectados por ameaças virtuais; 25% foram vítimas de insultos pejorativos e 20% tiveram senhas roubadas.

Em relação ao controle dos pais, 54% disseram que são questionados a respeito das atividades online; 50% deles estabelecem acordos sobre o que é permitido no ambiente virtual e 39% instalaram os computadores em área comuns do domicílio. De acordo com os adolescentes, 88% deles acreditam que seus pais sabem que eles agem corretamente na web. Entretanto, 53% deles afirmam saber esconder suas atividades online e 39% não contam aos pais o que fazem na internet; 32% limpam histórico dos sites navegados; 27% ocultam ou apagam os e-mails; 39% fecham ou minimizam os sites quando um adulto se aproxima; 29% ocultam ou apagam mensagens de texto e 22% criam endereços secretos de e-mail.

Diante desse cenário, a McAfee recomenda aos pais soluções que contribuam para o diálogo entre os seus filhos. Dirigido a esse perfil de usuário, a empresa oferece a solução McAfee® Family Protection, que permite monitoramento e orientação aos pais de crianças e jovens internautas sobre suas atividades e interações online. “Essa tecnologia protege as famílias contra os riscos e acesso de conteúdos inadequados, os quais ameaçam as crianças e os adolescentes que utilizam a internet para enviar e receber e-mails, conversar por instant messenger, realizar downloads e trocar conteúdos com amigos e desconhecidos e acessar vídeos, sites e redes sociais”, explica Sérgio Oliveira, gerente da área de Consumer da McAfee do Brasil. Segundo o executivo da McAfee, para evitar surpresas indesejáveis, o jovem deve evitar fazer download de software e de arquivos de programa de fonte desconhecida; precisa ter muito cuidado com a privacidade e com o fornecimento de dados pessoais. Deve ainda recusar a interação com desconhecidos em ambiente online, para evitar possível assédio ou intimidação virtual.

Atualmente, o Brasil possui uma população de 17 milhões de jovens entre 13 anos e 17 anos. Destes, 12,5 milhões acessaram a internet nos últimos três meses. Segundo a análise, os jovens têm a internet como parte do dia a dia, e 48% dos entrevistados acessam a internet há mais de quatro anos; 77% acessam a web em média de seis a sete vezes por semana, os chamados heavy users.

A pesquisa indica ainda que para se conectar à web os adolescentes tem cada vez mais utilizado os dispositivos móveis: 25% deles utilizam celulares, equivalente a um a cada quatro acessos. Mas o computador ainda é o local preferido: 89% acessam pelo PCs e 49% por meio de laptops, e apenas 9% via videogame.

11/11/2010

Reflexões de liderança...

Nunca se vendeu tantos livros nos últimos anos sobre o tema liderança. Nunca se investiu tanto no assunto, ou em temas relacionados. E nunca se falou tanto em desenvolver este comportamento que por vezes é visto como competência. Os cursos, treinamentos e palestras estão sempre lotados!

Qual será o motivo? Como de fato se aprende a liderar? E porque debater este tema faz tanto sentido? Pois bem, não sei se tenho a resposta caro leitor, mas me proponho a pensarmos juntos.

Desde os primórdios da nossa história temos a presença da liderança, exercida de forma marcante no cenário econômico, político e social. Estas ações foram tomando corpo na figura de personagens também marcantes como Jesus Cristo, Gandhi, Silvio Santos, e tantos outros que eu ficaria escrevendo uma lista quase que infinita.

Mas o que faz ou fez destes destas pessoas, um líder? No que eles são diferentes?

São muitas definições e atribuições, mas há uma que gosto muito e quero reforçar! ELES desejam fortemente CONTRIBUIR, AGREGAR E DESENVOLVER O OUTRO, seja da forma que for. A mim parece ser um desejo que sai do coração. Um interesse genuíno como especificam alguns autores. Pode ate ser algo nato, mas acredito na capacidade humana de desenvolvimento.

Outra tônica é reforçar uma das minhas crenças, de que se trata de uma escolha que fazemos em um determinado momento da vida, muito antes de ser promovido, de ter que gerenciar pessoas de fato. Acredito que o líder faz sua liderança, muito antes de ser promovido. Mas isto pode ou não, ser nato. Ou seja, não acredito que nascemos prontos. Acredito que nós escolhemos servir! Escolhemos dividir conhecimentos... Enfim, escolhemos!

E por ultimo quero lançar mais uma reflexão, na verdade o meu intuitos com este artigo: Exercer esta tão famosa e comentada liderança é mais fácil do que se pensa. Basta querer e focar! Na verdade basta escolher! Você acredita nisto?

Vamos tentar? Boa tarde a todos, líderes e liderados!

Um abraço, Cintia!

07/11/2010

Burn out é uma Tendência?

Li o artigo "Burn out" ataca desiludidos com o próprio trabalho", e automaticamente parei pra ler. Quero dividir contigo, perguntando se isto é, ou nao uma Tendência.

Na medida que leem, percebam o quanto o clima e os valores de determinadas empresas, podem desencadear este transtorno psiquico nos colaboradores.


Segundo estudiosos, o perfeccionismo é fator de risco para esta doença insidiosa, que ataca a motivação de gente que rala, sem distinção de cargos hierárquicos. O "burn out", termo que em inglês designa a combustão completa, está incluído no rol dos transtornos mentais relacionados ao trabalho. Foi a terceira maior causa de afastamento de profissionais em 2009, segundo dados da Previdência Social.

Segundo a reportagem a síndrome é bem mais que "mero" estado de estresse, é um transtorno psíquico que mescla esgotamento e desilusão (grifo meu. Pode ser desencadeado por uma exposição contínua a situações estressantes no trabalho, explica a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente no Brasil da Isma (International Stress Management Association), entidade que pesquisa o "burn out".

O professor Cláudio Rodrigues, afastado por causa da doença, disse sentir que o seu trabalho "não vale a pena". A doença é gerada pela percepção de que o esforço colocado no trabalho é superior à recompensa. A pessoa se sente injustiçada e vai se alienando, apresentando sintomas como depressão, fobias e dores musculares."

Isto acontece em sua empresa, com alguns amigos? Pois é...em minhas aulas, recorre este tema, bem como em treinamentos que vivenciamos. É a doença dos idealistas, diz Marilda Lipp, do Centro Psicológico de Controle do Stress e professora de psicologia da PUC-Campinas. Quantos colegas, não são idealistas hein?

"O 'burn out' é um desalento profundo, ataca pessoas dedicadas demais ao trabalho, que descobrem que nada daquilo pelo que se dedicaram valeu a pena." O estresse, tem um componente biológico forte, ligado a situações em que o corpo tem de responder ao perigo. Já o "burn out" é um estado emocional em que a pessoa não sente mais vontade de produzir.

"Tem a ver com o valor depositado no trabalho", diz Lipp. "Quem apresenta exaustão emocional, não se envolve mais com o que faz e reduz as ambições pode estar sofrendo do transtorno." O diagnóstico não é fácil: a apatia gerada pelo "burn out" pode sugerir depressão ou síndrome do pânico. Médicos, professores e policiais são grupos de risco, diz Duílio de Camargo, psiquiatra do trabalho ligado ao Hospital das Clínicas.

Esta doença esta mais comum do que pensamos! Segundo a reportagem, o professor Cláudio Rodrigues, 43, entrou em combustão total por duas vezes. Começou como um estresse, que foi se acumulando ao longo de dez anos. Ele lecionava 13 horas por dia numa escola da zona sul de São Paulo. E se frustrava com salas lotadas e alunos desinteressados, conta. "Via um aluno meu entregando pizza junto com alguém que nunca tinha estudado. Eu me sentia impotente como professor". Deprimido, se manteve afastado das salas por dois anos. Em 2004, depois de receber acompanhamento psiquiátrico e tomar medicação, voltou. Em maio deste ano, recaiu. "Nada tinha mudado na escola, estrutura péssima. Eu me sentia responsável por estar levando todos os alunos a um caminho sem futuro."

No meio de uma aula, o professor começou a suar e sentir o corpo ficar mole. Saiu e desmaiou na escada. Na semana seguinte, enquanto caminhava para o trabalho, desmaiou de novo. Está afastado desde então. Sinto uma insatisfação por ver que o meu trabalho não vale a pena", desabafa.

Casos como esses são tratados com psicoterapia e antidepressivos mas, segundo Marilda Lipp, a medicação só combate os sintomas. "A pessoa precisa reavaliar o papel do trabalho em sua vida, aprender a dizer não quando não tem condições de executar algo e reconhecer o próprio valor, mesmo que outros não o façam."

Um outro depoimento que recortei da reportagem foi da empresária Amália Sina, 45:"Eu era infeliz e não sabia". Hoje ela é a dona do negócio, mas há quatro anos, era a vice-presidente, na América Latina, de uma multinacional e responsável pelas atividades da empresa em 22 países. "Dava aquela impressão de que o mundo girava em torno do trabalho, sempre com a faca na garganta", diz. Para a empresária, o apoio que teve da família e a prática de exercícios a ajudaram a suportar as pressões. Até ela deixar a função executiva. A empresária adotou a estratégia correta para prevenir um "burn out", segundo o psiquiatra Duílio de Camargo. "A pessoa chega a esse estado sem saber o que tem. Se não tiver acolhimento da família, o desconforto aumenta."

Na visão de Eugenio Mussak, fisiologista e professor de gestão de pessoas, as providências para prevenir essa patologia do trabalho devem partir tanto do sujeito quanto da empresa. (grifo meu)segundo ele, todo mundo que trabalha bastante deve se permitir algumas atividades diárias cuja única finalidade seja o prazer, para compensar o clima estressante. E se o ambiente de trabalho puder criar um "estado de férias", melhor ainda. "Chefes compreensivos, que valorizam o esforço e respeitam os limites de seus subordinados criam um ambiente menos favorável ao "burn out'", diz o professor. "É preciso respeitar o limite entre o que é profissional e o que é pessoal, e a empresa deve estimular o trabalhador a respeitar esses limites também."

E você o que tem feito para evitar esta tendência em si e na empresa que trabalha?

Boa semana, Cintia


03/11/2010

Implantar gestão do conhecimento é uma tendência?

Aproveitei o feriadão e fui fundo na edição deste texto. Espero que gostem!

Hoje com a crescente e influenciadora era da globalização presente em todo o mundo, percebemos constantes mudanças na economia, finanças, comunicação, tecnologia e até mesmo na capacitação das pessoas. Nesta “nova era”, a do conhecimento, a educação é tida como o maior recurso de que se dispõe para enfrentarmos essa nova estruturação do mundo. Acredito fortemente que esta deva ser a nova tendência dos “bons” RHs, ou ao menos aqueles que se denominam estratégicos! Desta forma, diversos autores, defendem a idéia de que o foco dos treinamentos necessariamente deverá passar pelo aspecto educacional!

Desta nova era, e deste novo processo, depende a continuidade do atual processo de desenvolvimento econômico e social, ou seja, a sobrevivência das empresas sejam elas micro ou macro.

A relação ensino-aprendizagem é um dos processos que sempre sofre grande impacto quando buscamos em outras fronteiras a forma de educação praticada, seja ela formal ou não. Novas metodologias e outros ambientes de aprendizagem se descortinam e sentimos a necessidade de rever nossos paradigmas de modo a permitir uma formação do ser humano. Por meio deste raciocínio e visando melhoria nos processos surge a GESTÃO DO CONHECIMENTO, um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos de uma empresa. Ou seja, um processo educacional, que visa o despertar do potencial humano!
Uma forma diferenciada das organizações aprenderem e se reciclarem, retendo o capital humano: aprendendo a aprender! Uma sugestão de como administrar os ativos de conhecimento das organizações, através da instrumentalização de processos que visam lapidar, reter e cuidar do conhecimento adquirido de seus colaboradores.
Todavia embora amplamente comentada, a Gestão do Conhecimento (GC) ainda é uma característica nova em nosso contexto empresarial e social. Isto porque requer quebra de paradigmas, conhecimentos multidisciplinares e monitoramento constante em relação à produção de conhecimentos. Principalmente quando consideramos o advento da globalização da economia, as especializações do saber e as redes sociais que diariamente favorecem a produção do conhecimento em ritmo acelerado.

Estes estímulos externos constantes requerem muito mais exercício metal do que o físico. Desta maneira para falarmos de Gestão do Conhecimento, precisamos de indicadores que possam mensurar este “exercício mental”. Um sistema de medição do desempenho (resultado) e uma avaliação do potencial. Criados para recompensar a troca de idéias que contribuam de forma sistêmica para a organização. Na verdade, uma forma de gerir o know-how da empresa.

Neste aspecto cada empresa faz isto de forma singular. Não há ainda uma diretriz única, específica. Porém é importante que para se falar de GC, todas devam considerar os indicadores: tecnológicos, administrativos e comportamentais, mirando com isto o sucesso da implantação da Gestão do Conhecimento.

Para se reter o capital intelectual dos colaboradores envolvidos (ou seja, ver a GC na prática), é necessário além do comprometimento dessas pessoas, rever a forma de como enxergam, compreendem e compartilham seus processos de trabalho. Permitindo que a aprendizagem organizacional flua de forma evolutiva e cultural.

Desta maneira não há gestão do conhecimento sem a participação das pessoas! Todavia, considerando este aspecto primordial, devemos considerar um aspecto importantíssimo a ser considerado na configuração da GC: A interpretação sobre qual é o tipo de conhecimento existente, e qual o tipo de conhecimento necessário mediante novas demandas de sobrevivência da empresa.

Ao abordarmos tais questões de aprendizagem, temos quatro níveis de consciência humana que nos permite pensar que parte do potencial humano é desconhecida. “O homem atinge a sua consciência na medida em que reflete sobre a sua ação” – Kanaane.

Desta forma se fizermos um paralelo das pessoas (consciência humana) com as organizações podemos ver claramente que as empresas também apresentam questões declaradas e outras latentes. Nem todo conhecimento é explicito. E este certamente é um dos principais desafios da Gestão do conhecimento: despertar o que está latente, o que ainda está “inconsciente” nas pessoas e conseqüentemente nas empresas.

Diante deste panorama resumido, percebemos que o potencial humano deverá contribuir de forma incalculável para a era do conhecimento. A busca da riqueza pessoal dos colaboradores, como sendo um recurso importantíssimo de crescimento e sustentabilidade.

O grande desafio concentra-se em EDUCAR as pessoas e as empresas a utilizarem a gestão do conhecimento como uma ferramenta estratégica de sobrevivência, principalmente nos processos decisórios das esferas organizacionais.

No gráfico abaixo podemos visualizar que esta ferramenta, (GC), oferece ganhos individuais, à equipe de trabalho, à empresa, à comunidade e ao cenário social de forma abrangente.


Entretanto é importante lembrarmos que para termos eficácia na implantação da GC, é necessário rever o desenho organizacional, e como já dito anteriormente quebrar paradigmas. Demerval Franco sugere a proposta de organização esférica, onde não há limites departamentais, e as pessoas trabalham e são alocadas por projetos, oferecendo o que possuem de melhor no aspecto intelectual. Acredita que desta forma, os profissionais ficam mais compromissados e comprometidos com a organização, e com esta intensa interação moldam-se mais facilmente as mudanças necessárias, para a sobrevivência no mercado concorrente. Acredita ainda, que há maior interesse pelo autoconhecimento e autodesenvolvimento, ampliando assim o know-how das equipes e conseqüentemente da empresa. E claro, não é preciso mencionar que todo o processo de liderança deverá passar por intensa modificação, gerando líderes que compartilham e multiplicam conhecimentos.

Trata-se, portanto de um trabalho desafiador, instigante e envolvente. Uma tendência que exige foco, mudanças conceituais na maneira de treinar e reter as pessoas, mudanças comportamentais e acima de tudo alianças estratégicas para a excelência nos processos.

O que nos alegra é que um número significativo de empresas já constitui a gestão do conhecimento, onde os resultados já são evidentes no gerenciamento do conhecimento e do potencial humano.
E você, profissional de RH, aceita o desafio de começar a fazer uma estratégia que envolva gestão do conhecimento?

26/10/2010

Crônica - Os jovens Y

Excelente crônica por Ivan Angelo. Obrigada por compartilhar!

O rapaz chegou para a entrevista. O executivo de vendas on-line da grande empresa levantou-se para apertar sua mão, com aquela simpatia que os executivos de grandes companhias exibem quando querem transmitir acolhimento e calor humano. Aproveitou para dar uma geral no rapaz.

Arrumado, mas nada formal, de sapato novo, jeans, camisa de manga comprida enrolada até a metade do antebraço. O detalhe que o incomodou um pouco foi um brinquinho prateado de argola mínima na orelha esquerda. “Nisso dá-se um jeito depois, se valer a pena”, pensou o executivo.

Ele sabia que não estava fácil atrair novos talentos e reter os melhores. Empresas aparelhavam-se para o crescimento projetado do país, contratavam jovens promissores, mesmo os muito jovens, como era o caso do rapaz à sua frente, 21 anos. Elas precisavam estar preparadas para os próximos dez anos de concorrência.

Havia mais de duas horas que o rapaz estava em avaliação na empresa. Passara pela entrevista inicial com o chefe do setor, resolvera os probleminhas técnicos de internet e programação visual que lhe apresentaram, com rapidez e certa superioridade irônica, lera os princípios, valores e perfil da empresa, apresentados numa pasta de folhas de papel-cuchê embutidas em plástico. Alguns itens, como “comprometimento”, foram apresentados como pré-requisitos. Afinal o encaminharam para o diretor da área de e-comerce, vendas pela internet. O executivo tinha em mãos a avaliação do candidato: excelente.

Descreveu o trabalho de que a empresa necessitava: desenvolvimento de um site interativo no qual o cliente internauta pudesse fazer simulações de medidas, cores, ajustes, acessórios, preços, formas de pagamento e programação de entrega de cerca de 200 produtos. Durante sua fala, o rapaz mexeu as pernas, levantou um pé, depois o outro, incomodado. O executivo perguntou se ele se sentia apto.

— Dá para fazer — respondeu o rapaz, movendo a perna, como se buscasse alívio.
— Posso te ajudar em alguma coisa?
— Vou te falar a verdade. Eu comprei este sapato para vir aqui e ele está me apertando. Eu só uso tênis.
O executivo sorriu e pensou: “Esses meninos...”.

— Quem falou para eu vir fazer esta entrevista, e vir de sapato, foi minha namorada. Porque eu não vinha. Ela falou para eu comprar sapato, e o sapato está me apertando aqui, me atrapalhando.
Nos últimos anos, o executivo vinha percebendo que os desafios pessoais para a novíssima geração eram diferentes, e que havia limites para o que eles estavam dispostos a ceder antes de se comprometer com um trabalho formal.
— Não tem problema. Pode vir de tênis. O emprego é seu.
— Não, obrigado. Eu não quero emprego.
O executivo parou estupefato. O menino continuou:

— Todo mundo foi muito gentil, mas não vai dar. Esta camisa é do meu pai, eu tenho tatuagem, trabalho ouvindo música.
— Então por que se candidatou, se não queria trabalhar?
— Desculpe, eu não falei que não queria trabalhar.

Novo espanto do executivo. Sentia nas falas dele e do rapaz uma dissintonia curiosa. Como ficou calado, esperando, o rapaz prosseguiu:
— É muito arrumado aqui. E eu não quero ficar ouvindo falar de identidade corporativa, marco regulatório, desenvolvimento organizacional, demanda de mercado, sinergia, estratégia, parâmetros, metas, foco, valores... Desculpe, eu não sabia que era assim. Achava que era só fazer o trabalho direito e ver funcionar legal.
O executivo ficou olhando a figura, contando até dez, olhos fixados naquele brinco. O garoto queria ter a liberdade dele, a camiseta colorida dele, o tênis furado dele, ouvir a música dele nos fones de ouvido, talvez trabalhar de madrugada e dormir de manhã. Não queria aquele mundo em que ele mesmo estava metido havia vinte anos. Conferiu de novo as qualificações do rapaz, aquele “excelente”. Ousou:
— Trabalhar em casa você aceita?
— Aceito.
Queria o trabalho, não o emprego. Acertaram os detalhes. Assim caminha a humanidade.

15/10/2010

GERAÇÃO Y EXIGE NOVA POSTURA DAS EMPRESAS PARA CEDER CRÉDITO

Em setembro tive a honra de participar de um evento da CRIVO, onde em nome da FGY pude falar um pouco do nosso trabalho. Abaixo segue a Newsletter publicada pela assessoria de empresa. Boa Leitura!


Educação para o consumo consciente é solução para evitar endividamento dos jovens nascidos a partir da década de 80.

Eles são jovens, audaciosos, consomem mais, com mais agilidade e se preocupam com o significado que a marca e o produto trazem. Marcas como Apple e Nike fazem a cabeça dessa geração nascida na década de 80, a geração Y.

Muito tem se falado sobre esses jovens, mas ainda pouco tem sido feito no que se refere à educação para um consumo mais consciente. “Como ajudar a geração Y a desenvolver um consumo de crédito consciente e planejado” foi tema da palestra de Cintia Menegazzo, sócia da consultoria FGY e especialista em desenvolvimento humano.

Esse público consumidor soma 40 milhões de jovens no Brasil e vem exigindo uma mudança de postura dos bancos, varejistas, seguradoras e empresas de telefonia, entre outras, na concessão de crédito. “Hoje há um alto percentual de jovens que estão endividados. A proposta de crédito tem que ser bem definida para geração Y”, afirma Cintia, destacando que, para isso, as empresas precisam conhecer melhor esse público.

Do total de consumidores da geração Y, 76% possuem cartão de crédito, 86% conta corrente, 77% conta poupança e 84% cartão de débito. A representatividade crescente desses novos consumidores no crédito já tem influenciado a postura das empresas. Rodrigo Del Claro, diretor de relacionamento da Crivo, destaca que as empresas tem procurado mudar a forma de ceder crédito, cobrar e se comunicar com esse público. “A geração Y já é vista de forma singular e deve criar uma nova dinâmica dentro das empresas, inclusive, uma comunicação cada vez maior por meio das redes sociais”, finaliza.

14/10/2010

GERAÇÕES: O QUE É ISTO?

Você sabe o que é uma geração? Você sabe quanto tempo demoramos para ter uma geração “classificada”?

 
De forma muito simplista, em média a cada vinte anos, tempos uma geração formada. Ou seja, um conjunto de comportamentos, cultura, hábitos, aspectos sociais está formado e, de certa forma, passamos a ter que conviver com isto.

Globalização, agilidade, rapidez, multinacionalidades, fronteiras e pessoas são partes dos desafios comuns que enfrentamos hoje. Estrangeiros procurando emprego no Brasil, brasileiros buscando oportunidades fora do seu país, gestores que administram suas equipes por meio de conference call, adaptação ao fuso horário e conhecimento de culturas e hábitos em busca de uma carreira de sucesso existente em um mercado global, faz com que cresça a demanda por aprender a relacionar-se “multiculturalmente.” Estes são comportamentos da geração presente!

As mudanças que percebemos quando avaliamos toda história humana estão se acentuando em uma velocidade extraordinária. E cada vez mais este conceito de geração se estabelece em um tempo menor. Este é o momento que estamos “consolidando” estudos e pesquisas sobre a geração das conexões, que foi alavancada por toda tecnologia proporcionada pelo crescimento dos meios de comunicação, sobretudo de telefonia e internet. Nunca se conectou tanto e as informações circularam de forma tão instantânea.

Com a revolução e barateamento dos meios de transporte e, principalmente com as reduções de custos operacionais e transacionais em escala global das comunicações, por meio de meios eletrônicos que quebraram a distância entre tempo e espaço. As organizações passaram a contar com acesso rápido às informações, interação imediata, multiplicação das inovações, mudando o sistema produtivo e cultura das sociedades.

Pensando em um mundo global e em pessoas que nele habitam, nos questionamos o teriam feito estas pessoas, grupos ou gerações para promover tantas mudanças?

As diferenças geracionais compõem uma das lentes pelas quais podemos analisar as mudanças no mundo do trabalho e embora existam muitas variações na forma como as gerações são apresentadas, há um consenso que resume os grupos: Baby Boomers, Geração X e Geração Y, Geração Z.

Os Baby Boomers (1946 – 1964) experimentam a prosperidade do pós-guerra e agora se aproximam da aposentadoria.

A Geração X (1965 – 1978) viveu a queda do muro de Berlim, o boom das empresas ponto com e o surgimento de várias tecnologias. São céticos e resistentes a mudanças.

A Geração Y (1979 - 1999) são questionadores, atentos, rápidos, preocupados com qualidade de vida e meio ambiente. Tem pouca resistência a mudanças e aceita desafios. Falam mais de um idioma e são bem informados.

Geração Z (2000 – até agora) nasceram conectados. Ainda não há muitos estudos no campo organizacional.

Direcionando o foco para a Geração Y, pode-se falar que valorizam a prática e a experiência para aprender, deste modo, identificam-se com os Baby Boomers, pois estes, trazem consigo o conhecimento. Além disso, referem aprender em networks e em grupos de forma colaborativa, usando a tecnologia como principal ferramenta para o aprendizado.

Como aspectos mais relevantes vêm no reconhecimento pelo trabalho algo importante para o desenvolvimento profissional do que aceitar e as imposições e maus tratos como forma de gratidão e conformismo e por isso, 58% deste público, esperam assumir um cargo de liderança em um período de 1 até 3 anos de empresa permanecendo em um período médio de até 5 anos na organização.

Diante deste cenário, mais uma vez reforço: Os profissionais de RH devem repensar as suas estratégias no recrutamento, desenvolvimento e retenção de pessoas. Tantos para os novos, mas também para os que já estão.

Todas as gerações requerem atenções diferenciadas! Deste modo, algumas relações precisam ser melhores observadas tais como: autoridade, empresa, colegas, trabalho e gestão. Pensando nestas diretrizes e nos questionamentos que cercam os pares (gestores), talvez seja possível desenvolver estratégias adequadas para selecionar, desenvolver e reter estes talentos que cada vez mais não esperam, sai fazendo hora com êxito e hora sem independente das adversidades.

E você já ousa pensar em quais são as característica das pessoas e do mundo para a próxima geração?

05/10/2010

A SINDROME DO TERCEIRO ESTIRÃO É TENDÊNCIA?

Quero dividir o excelente texto de Paulo Portocarrero, consultor de negócios e amigo!

Diz Paulo: ....Quando adolescente, ouvi muito falar de outros jovens que haviam crescido demais em um curto espaço de tempo, acarretando dores musculares e outros desconfortos.

Mais tarde, fiquei sabendo tratar-se da “Síndrome do Segundo Estirão”. Os ossos crescem muito rapidamente, não sendo acompanhados pelos músculos e alguns órgãos internos.

Hoje, estou vendo um fenômeno similar no mundo empresarial. Brilhantes jovens, bem graduados e portadores de poderosos MBA’s, assumindo posições de gerência em grandes empresas; sem estar devidamente “completos” para a função.

A isso, eu daria o nome de “Síndrome do Terceiro Estirão”. A evolução do mundo dos negócios, com a imperiosa utilização de internet e telefone celular, mantem os executivos ligados 24 horas por dia, sete dias por semana; enfrentando os mais diferentes problemas, para os quais muitos não estão devidamente preparados.

Mesmo trazendo uma belíssima formação acadêmica e passando por grandes projetos de trainees, não lhes foi totalmente preenchida a bagagem vivencial e cultural, necessárias para enfrentar os grandes desafios do dia a dia da selva empresarial. Torna-se então extremamente importante que esses jovens e promissores executivos tenham algum tipo de suporte vivencial que os ajude a melhor entender os diferentes problemas.

Esse imenso potencial do jovem, aliado a uma demão de experiência (e com uma pitada de humildade), poderá nos conduzir a grandes executivos."

Não temos mais como negar! Isto é tendência e poucas empresas tem se preocupado em trabalhar de forma preventiva suas lideranças! Nós da FGY nos preocupamos com isto e podemos ajudar sua empresa e você no desenvolvimento destas competências e comportamnetos.

Forte abraço. Obrigada Paulo pela contribuição,

Cintia Menegazzo

04/10/2010

20 coisas que são árduas para os seres humanos - segundo o Budismo

Recebi este artigo de um grande amigo, e após a leitura percebi o quanto noto disto também no mundo corporativo. Será uma tendência evitarmos as coisas árdua, que promovem crescimento e desenvolvimento humano? Vale a leitura!

Segundo o Budismo é árduo:

1) Praticar a caridade quando se é pobre.

2) Estudar o caminho quando se ocupa um cargo de grande autoridade.

3) Entregar a vida à aproximação da morte inevitável

4) Lograr a oportunidade de ler os sutras.

5) Ter nascido diretamente num meio Budista.

6) Agüentar a luxuria e o desejo sem se entregar a eles.

7) Olhar algo atraente sem desejá-lo.

8) Agüentar os insultos sem contestar com ira.

9) Ter poder e não té-lo em consideração.

10) Ter contato com as coisas sem que estas nos afetem.

11) Estudar tudo extensamente e investigar tudo completamente.

12) Vencer o egoísmo e a desídia.

13) Falar sem sentido por não ter estudado o caminho.

14) Manter a mente em equilíbrio.

15) Refrear-se de definir as coisas como se fossem algo ou nào algo.

16) Entrar em contato com uma clara percepção do caminho.

17) Perceber a própria natureza e mediante esta percepção estudar o Caminho.

18) Ajudar aos outros à Iluminação de acordo com suas variadas necessidades.

19) É árduo olhar o fim do caminho sem se comover.

20) É árduo tirar fora as correntes que nos amarram à roda da vida e da morte à medida que se apresentam as oportunidades.

E após a leitura deste pensamento.... concluo que estou em pleno desenvolvimento e crescimento pessoal!

Somos eternos aprendizes de nós mesmo!

Um abraço de flór de lótus,

Cintia Menegazzo

Tendência: Dar feedback para a geração Y é bem mais fácil!

Li esta reportagem e não poderia deixar de compartilhar!

Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina. A composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria. A mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos.

Fizemos uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores. Queríamos saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback, e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto muitos supõem. (grifo meu!) É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente, irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a responsabilidade.

Foi pensando nisto e em outras competências desta geração que criamos a FGY (www.fgy.com.br).

Nos Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do que a X (50 milhões apenas). Para a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, prender coisas novas e se vincular a um propósito maior.

Esse senso de propósito é um fator crucial da satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente consciente desde a década de 1960. “Ah, eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente. “Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer fortemente com o serviço à comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em produzir resultados. Só que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.

Se não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia de seus gestores.

Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa geração.



Mentoring Reverso

Essa abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização. Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor compreensão do negócio.

Na Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em 85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos. “Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver como os líderes pensam e dar sua opinião.”

Há, inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem contato.

Mentoring em grupo

Embora exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios termos.

Na AT&T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade, espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem, por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.

Conversas cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.

A empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share. “Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor de aprendizado da BT.

O Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais informações. Embora os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo, passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos, o que dá exposição maior à mensagem.

Mentoring anônimo

Esse método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação, pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta: Oi Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás, MUITO nervoso!

Algum conselho? O mentor poderia responder: Meu caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas de apresentações — de notícias boas e ruins. Quando tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se concentrem no que podem fazer para resolver o problema. Chegue com potenciais soluções para o problema.

Descobri que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será muito mais fácil. Boa sorte e me conte como foi.

Um dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo, ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim, foi como perder um amigo querido”. Tanto mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.

Joanna Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox, é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do anonimato. Nunca teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu era ou em que empresa trabalhava.” Um benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.

Vantagem para toda a organização

Melhorar a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a 300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser preenchida na empresa.

Todo funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio. Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por todas as gerações.

“Sigo aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade. O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.

Fonte: Posted on by issacalife  - texto adaptado por Cintia Menegazzo

E você já pensou nisto? Boa semana!

24/09/2010

Relacionar-se cada vez mais, é tendência?

Reflexões sobre relacionamento interpessoal, por Sulamita Nunes, do site http://www.administradores.com.br/


Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e é essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, é deixado de lado por conta de tantos afazeres que temos. Nos relacionamos o tempo todo e não temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta e nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relações podendo aproximar ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar.

Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicação rápida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia – e-mail, web can, celulares, etc – nos fez distanciar das pessoas. Guimarães Rosa já dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condição humana perde substancia e energia vital toda vez que se sente plenamente confortável.

Nos relacionamentos a acomodação ou zona de conforto acontece quando a ação é substituída pela espera: "o outro tem que entender", "esse problema nem é meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por achar normal e ficar acostumados com a intolerância, com a injustiça, com a violência, com o stress, com o desemprego, com a fome, com a corrupção, com o desamor. É como se tudo isso fizesse "parte da vida".

Poucas são as relações que fogem ao interesse e à afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validade restrita; as pessoas vão e vêm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos.

Oscar Wilde acreditava que todo ser humano "é capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus êxitos exige uma natureza muito delicada."

Na correria do dia-a-dia, o urgente não tem deixado tempo para o importante. O TER não tem dado espaço para o SER. Nossos exemplos para nossos subordinados, filhos, alunos, são na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe uma viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidadão"; "Parabéns pela conquista da meta. Você é um profissional de muita importância para a empresa".

Tudo é esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. É o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo" na comédia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expressões, relações e anuncia rupturas e esquecimentos...

Já dizia Confúcio (551-479 a.C.) que O homem natural é egoísta, vaidoso, soberbo e mau contra seu próximo. Mas O homem só poderá transformar a sociedade em um estado de paz se tiver

humildade - Virtude que nos dá a percepção da nossa fraqueza,

magnanimidade – é ter a alma nobre e generosa,

sinceridade – é agir sem intenção de enganar; ser franco, leal e diligência a amabilidade – zelo pela gentileza e cortesia.

O que nós podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal?

Adorei!

Cintia Menegazzo

20/09/2010

Feedback positivo é uma tendência?

Há tempos discutimos os motivos pelos quais os gestores relutam em fazer feedback.

A principal justificativa é sempre a danada da falta de tempo! Falar do feedback positivo então, até parece sonho em muitas organizações.

Além do desconhecimento da importância do uso desta ferramenta de gestão, acredito mesmo que a maior parte dos gestores não sabem fazer de forma adequada. Não treinamos as pessoas para avaliar e apresentar os bons resultados, para apontar potenciais e oportunidades de desenvolvimento. No lugar disto, ensinamos apenas a fazerem devolutivas.... bate papos. Feedback é outra história!

Como se faz então?

É simples. Basta ter boa vontade, empatia e vontade de desenvolver o outro. Trata-se, na verdade, da bela arte de aprender...

Trabalhoso? Jamais. Ao contrário. Para aqueles que de fato gostam de desenvolver pessoas, é um passo primordial e um presente de mão dupla!


Um bom momento para fazer isto é agora! Considere este um momento mágico na sua gestão: faça um feedback positivo! Vai lá!

Temos como obrigação, no cargo de gestores, dirigir o desempenho das pessoas – pelo menos é o que dizem os especialistas que operam as diversas fórmulas criadas para avaliar o desempenho... e só nos lembramos disto quando é para estabelecer as metas ou dar o feedback "formal" das benditas avaliações.

Feedback é feito no dia a dia. No momento oportuno. Em seu dia a dia você utiliza esta prática? Já a testou?

Se a resposta for não, este é realmente seu momento. Aproveite para levantar, ir a seu funcionário e dar um feedback positivo! Sei que de certa forma os gestores não foram preparados para "simplesmente" dar feedbacks positivos. Nem mesmo elogiar, mas a resposta virá de imediato nos resultados apresentados. Podem apostar!

Muitos ainda podem pensar isto é desnecessário! Mas garanto que não é! Ao invés de passarmos o tempo todo focados em acharmos os erros dos nossos colaboradores.... que tal começarmos com uma quantidade de elogios? Não vagos, por favor. Focados no que de fatos eles são bons!

Pensemos: No que Marcos é bom? Apesar disto ou aquilo, não estar tão bom.... o que o "Joaquim sabe fazer bem? E por aí vai...

Se mudarmos nossas lentes, teremos uma paisagem melhor dos nossos colaboradores.

Invetigação apreciativa é um bom caminho para a prática do feedback mais eficaz!

Boa semana e um elogio a você que me lê sempre: "Obrigada, você é especial pra mim!"

Cintia

18/09/2010

RH discurso e prática!

Texto elaborado pelas alunas Miriam Novo e Mônica Regina da Cunha Ramos, do curso de pós graduação do INPG, as quais quero desde já parabenizar!

Os especialistas em RH situaram diversas transições da área de RH no período dos anos 80 a 90 e muitos levantamentos realizados na época continuam em evidência nos dias de hoje.

“O interesse dos Stakeholders dentro da organização com fonte decisória e determinante para que as políticas de RH sejam pontos chave no sucesso.” (Devana, Fombrun e Ticky)

Nas organizações atuais falam-se muito em políticas de RH, porém a alta gestão não apóia o RH nas implantações destas políticas e em contrapartida do RH não participa os gestores da elaboração destas políticas. Há uma briga interna de interesses e egos que tornam este processo mais árduo para sua implantação.

“Bons gerentes não nascem, mas são feitos.” (Devana, Fombrun e Ticky)

Há que se lembrar que esta é uma boa avaliação que o RH pode fazer de sua gestão. As empresas que possuem deficiência em desenvolver pessoas não conseguem colocar em prática esta ação e buscam no mercado de trabalho o mais qualificado para atuar na sua organização. Na sua grande maioria a área de treinamento esta focada na técnica, no operacional, deixando de lado o desenvolvimento de novos líderes e aprimoramento dos líderes atuantes nesta função.

“Mudanças nas relações de trabalho, graças à intensificação da competitividade.” (Albuquerque)

É extremamente importante a competitividade dentro do ambiente empresarial. Não há que se falar, competitividade traz aos funcionários bons estímulos na busca do desenvolvimento profissional e conduz a empresa a bons resultados a partir de sua equipe. A competitividade nos dias de hoje é considerada fator importante para as organizações. Muitas pessoas assimilam que competitividade é “puxar tapete”, isto está longe de ser competitivo, faz parte da índole do ser humano. Ser competitivo e ter qualificação, buscar melhoria contínua do profissional, é treinar, estudar, ler, aperfeiçoar a cada dia como técnico no ramo de atuação e como ser humano.

“Todos os gerentes devem ser vistos como gerentes de recursos humanos.” (Anthony, Perrewé, Kacmar)

Os estudiosos que disseram esta frase foram mestres aos dizer que todo gestor deve ser visto como RH à 12 anos atrás. Esta é a primeira visão que uma pessoa deve ter para alcançar um cargo de líder. Os verdadeiros líderes são aqueles que vivem na busca de desenvolver pessoas, como o autor disse capazes de resolver problemas de pessoas. É o sucesso da equipe que faz do gestor um exemplo a ser seguido.

“ARH: garantir que as pessoas sejam também fonte de vantagem competitiva”. (Fischer)

A vantagem competitiva dos profissionais em geral é importante na busca de resultados da organização e o papel do RH é alavancar esta vantagem em seus funcionários. Transformá-los em parceiros, pessoas estrategicamente alocadas nas áreas de destaque, o RH é o instrumento de gestão das pessoas dentro da organização e é capaz de tornar seus funcionários como agentes competitivos.

A ARH no Brasil

Os autores citados acima estudaram os novos métodos de trabalho e importância do RH nas empresas Brasileiras. Abaixo alguns trechos do texto que trato como importantes para efetuar comentários e exemplos da realidade que ainda nos atormenta:

“RH mais preocupado com problemas de relações sindicais do que com redesenho da área em si.”

“Tendência de aceitação do planejamento de RH por parte da alta administração.”

“Empresas com foco no enxugamento e redução de custos.”

“As empresas não possuem políticas de RH bem estruturadas e aplicadas.”

“RH voltado para questões trabalhistas e operacionais.”

Estas foram algumas citações dos autores que mostram a realidade da grande maioria de empresas que ainda atuam desta forma. Apesar do livro ter sido publicado em 2001, ainda hoje encontramos empresas com RH na estrutura antiga. Algumas empresas não estão estruturadas para alocação do RH junto a alta administração, tornando-se o RH apenas mais um departamento de infra-estrutura e que está ali apenas para contratar, treinar e demitir. Quando se fala de RH ativo dentro da organização, é fato que nesta empresa o RH está direcionado as atividades da alta administração. Sem o apoio da alta administração, não há que se falar em RH estratégico. (negriot meu! É a mais pura verdade meninas!)

Os controles dos custos nas organizações devem ocorrer a cada dia, a cada momento, deve ser parte do trabalho de RH em conscientizar a todos sobre a importância do não desperdício. Porém as empresas sem controle, atua com corte de gastos, corte de pessoas, e é aí que mora o perigo. As empresas não atuam com preventivo, hoje ainda temos vivência de empresas com pensamentos pequenos, centralizadoras, com foco na realização do trabalho operacional sem demonstrar ao funcionário o quão é capaz de contribuir para que aquela empresa. As empresas com direcionamento estratégico e com RH forte são na maioria multinacionais e empresas de grande porte, mas ainda assim existem empresas de grande porte com mentalidades de empresas pequenas. Estas empresas não têm futuro. É muito claro que as empresas estão sofrendo com RH desestruturado, e estas empresas têm que se adaptar ao mundo de hoje. Cada vez mais, os profissionais estão escolhendo onde querem trabalhar, empresas que têm sua Cara, seu Perfil, seus Valores. A geração Y está aí para contribuir com estas mudanças e será a grande revolução nas empresas que permanecerão competitivas.

Para complementar a análise acima, comparamos as duas empresas na qual trabalhamos para exemplificar a evolução das áreas de RH:

A empresa multinacional IBM, que conta com um RH muito focado no desenvolvimento de pessoas. A grande maioria dos gestores são pessoas que foram se desenvolvendo dentro da própria empresa, o que não faz com que esta procure muitos funcionários de fora para atuar na organização. Já a empresa nacional de médio porte INTERVALOR, iniciou seu RH com Departamento Pessoal e apenas há 3 anos vem sendo estruturado internamente para sua evolução na empresa. A busca de profissionais é sempre externa e com poucas oportunidades aos funcionários interno.

Pesquisa com Acadêmicos e Consultores x Pesquisa com as Empresas

Em observação a leitura realizada, é muito claro a dificuldade das empresas em colocar em prática tudo aquilo que é estudo. Todas as empresas pesquisadas citaram a importância das mudanças do conceito de RH nas organizações, todas sabem exatamente o que deve ser feito para ter sucesso e vantagem competitiva, e todas citaram em algumas palavras daquilo que os estudiosos colocam como pontos importantes, mas poucas empresas estão preparadas para as mudanças. O medo de “mudar” é grande, e para mudar o RH precisam de pessoas preparadas, que deixem o “Ego” de lado para apresentar aquilo que é viável para a organização. Precisam de “Administradores” capazes de compreender que o sucesso da empresa depende do sucesso de seus funcionários e que para isso é preciso “ralar” muito para se ter um RH em perfeitas condições de trazer para a empresa o que ela precisa para sobreviver e ser competitiva no mercado. É um processo doloroso, árduo e que na maioria das vezes há um desgaste significativo. Os profissionais de RH ainda não estão preparados para enfrentar tantas mudanças e dar a cara para bater perante seus administradores.

É evidente que muitas das empresas que possuem um processo de RH estrutura, está em busca de mudanças pela certificação da ISO, porém se esta certificação for a porta de entrada para melhorias, é importante que todas as empresas sejam certificadas. Assim será uma maneira obrigatória da “alta administração” valorizar um pouco mais os processos e políticas de RH.

Obrigada mais uma vez!

Cintia

10/09/2010

Casamento Ypisiliano

Este texto é uma homenagem para minha irmã e meu cunhado que oficialmente se casam amanhã!


Andei pesquisando e vi na Wickipédia que "casamento religioso" ou "matrimônio religioso" é uma celebração em que se estabelece o vínculo matrimonial segundo as regras de uma determinada religião ou confissão religiosa. O casamento religioso submete-se tão somente às regras da respectiva religião e não depende, segundo a religião em que se celebra, do seu reconhecimento pelo Estado ou pela lei civil para ser válido.

Desta forma me peguei fazendo um paralelo com o mundo organizacional.... e a forma como encaramos esta idéia de casamento.

Nas gerações anteriores, assim como nos casamentos de nosso pais, a união era eterna.... ou até que a morte os separasse! Nas empresas o pensamento era.... até que a aposentadoria chegasse.

No meio do caminho, outra geração surgiu e o divórcio passou a ser permitido. Parecia um grito de guerra!

Paralelamente a isto, as pessoas começaram a perceber possibilidades de rompimento! “Se minha relação afetiva acaba, meu ciclo de emprego também tende a ter um fim. E neste aspecto começamos a ter relações estabelecidas de outra maneira. Como? De forma mais obejtiva e sem tanta culpa. Trabalho, trabalho, afeto a parte.

E ainda rascunhando este texto vejo dois jovens de 25 anos casando, ou seja, um casamento Ypisiliano! Um casamento fadado a separação? De forma alguma!

O amor e a relação também pode ser eterna...desde que se mantenha o SIGNIFICADO. Ou seja, quanto mais significados eles enxergam, mais engajados estarão.... E, acredito piamente que tanto para eles, como para demais jovens desta geração, é assim que eles enxergam e agem nas empresas! Relações duráveis enquanto há significado.

E hoje, mais do que nunca, acredito que casar é parte do jogo dos relacionamentos!

Todavia casamentos que estabeleçam limites claros, relações de parceria e significado... uma parceria onde a felicidade, o prazer e a realização sejam presentes. Seja na vida a dois como também nas organizações!

Parabéns Fer, parabéns Ro.

Felicidades ao casal,

Cintia Menegazzo

05/09/2010

Capacitar antes de avaliar é mesmo uma tendência?

Quero dividir um texto de Leandro Martins com os leitores do meu blog, considerando que este assunto é um mais comentados em aulas e treinamentos de sensibilização na empresas!

Boa leitura!

Como implantar a avaliação de desempenho - por Leandro Martins

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.

Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo.

Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.

A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.

”Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exigüidade de tempo de que todos dispõem”, diz Robert Petty Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.

Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º graus que prevê auto-avaliação, avaliação do gestor (analisando o subordinado) e consenso-feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.

Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:

1) Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.

2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas no mercado e nada melhor que usar a informática como aliada nesse processo. Isso facilitará o preenchimento das avaliações por avaliadores e avaliados.

3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador.

4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.

5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.

Vale salientar que a gestão por competências tem como pilares: avaliação de desempenho, promoção, evolução salarial, sucessão etc.

* Também colaborou para esse artigo - Walbert Goulart Ihlenfeldt - Contador e Administrador de empresas com especialização em Gestão por Competências. Gestor de projetos da Senior Sistemas.


Leandro Correa Martins

Formado em Administração de Empresas pela Uni Sant'Anna em São Paulo. Atualmente Consultor de processos e sistemas pela Senior Sistemas. Atuou na Simon Franco Recursos Humanos - Consultoria de Recursos Humanos especializada na seleção de executivos para médias e grandes empresas, onde foi responsável pelo fluxo de processos e sistemas internos e pelo banco de currículos. No BankBoston atuou na área de recursos humanos como estagiário, onde fez job rotation, em todos os segmentos de RH. Administrador do Blog Sua Carreira e Idealizador dos grupos virtuais Profissional do Futuro e Sua Carreira no Yahoo! Grupos.