Crônica - Os jovens Y

Excelente crônica por Ivan Angelo. Obrigada por compartilhar!

O rapaz chegou para a entrevista. O executivo de vendas on-line da grande empresa levantou-se para apertar sua mão, com aquela simpatia que os executivos de grandes companhias exibem quando querem transmitir acolhimento e calor humano. Aproveitou para dar uma geral no rapaz.

Arrumado, mas nada formal, de sapato novo, jeans, camisa de manga comprida enrolada até a metade do antebraço. O detalhe que o incomodou um pouco foi um brinquinho prateado de argola mínima na orelha esquerda. “Nisso dá-se um jeito depois, se valer a pena”, pensou o executivo.

Ele sabia que não estava fácil atrair novos talentos e reter os melhores. Empresas aparelhavam-se para o crescimento projetado do país, contratavam jovens promissores, mesmo os muito jovens, como era o caso do rapaz à sua frente, 21 anos. Elas precisavam estar preparadas para os próximos dez anos de concorrência.

Havia mais de duas horas que o rapaz estava em avaliação na empresa. Passara pela entrevista inicial com o chefe do setor, resolvera os probleminhas técnicos de internet e programação visual que lhe apresentaram, com rapidez e certa superioridade irônica, lera os princípios, valores e perfil da empresa, apresentados numa pasta de folhas de papel-cuchê embutidas em plástico. Alguns itens, como “comprometimento”, foram apresentados como pré-requisitos. Afinal o encaminharam para o diretor da área de e-comerce, vendas pela internet. O executivo tinha em mãos a avaliação do candidato: excelente.

Descreveu o trabalho de que a empresa necessitava: desenvolvimento de um site interativo no qual o cliente internauta pudesse fazer simulações de medidas, cores, ajustes, acessórios, preços, formas de pagamento e programação de entrega de cerca de 200 produtos. Durante sua fala, o rapaz mexeu as pernas, levantou um pé, depois o outro, incomodado. O executivo perguntou se ele se sentia apto.

— Dá para fazer — respondeu o rapaz, movendo a perna, como se buscasse alívio.
— Posso te ajudar em alguma coisa?
— Vou te falar a verdade. Eu comprei este sapato para vir aqui e ele está me apertando. Eu só uso tênis.
O executivo sorriu e pensou: “Esses meninos...”.

— Quem falou para eu vir fazer esta entrevista, e vir de sapato, foi minha namorada. Porque eu não vinha. Ela falou para eu comprar sapato, e o sapato está me apertando aqui, me atrapalhando.
Nos últimos anos, o executivo vinha percebendo que os desafios pessoais para a novíssima geração eram diferentes, e que havia limites para o que eles estavam dispostos a ceder antes de se comprometer com um trabalho formal.
— Não tem problema. Pode vir de tênis. O emprego é seu.
— Não, obrigado. Eu não quero emprego.
O executivo parou estupefato. O menino continuou:

— Todo mundo foi muito gentil, mas não vai dar. Esta camisa é do meu pai, eu tenho tatuagem, trabalho ouvindo música.
— Então por que se candidatou, se não queria trabalhar?
— Desculpe, eu não falei que não queria trabalhar.

Novo espanto do executivo. Sentia nas falas dele e do rapaz uma dissintonia curiosa. Como ficou calado, esperando, o rapaz prosseguiu:
— É muito arrumado aqui. E eu não quero ficar ouvindo falar de identidade corporativa, marco regulatório, desenvolvimento organizacional, demanda de mercado, sinergia, estratégia, parâmetros, metas, foco, valores... Desculpe, eu não sabia que era assim. Achava que era só fazer o trabalho direito e ver funcionar legal.
O executivo ficou olhando a figura, contando até dez, olhos fixados naquele brinco. O garoto queria ter a liberdade dele, a camiseta colorida dele, o tênis furado dele, ouvir a música dele nos fones de ouvido, talvez trabalhar de madrugada e dormir de manhã. Não queria aquele mundo em que ele mesmo estava metido havia vinte anos. Conferiu de novo as qualificações do rapaz, aquele “excelente”. Ousou:
— Trabalhar em casa você aceita?
— Aceito.
Queria o trabalho, não o emprego. Acertaram os detalhes. Assim caminha a humanidade.

GERAÇÃO Y EXIGE NOVA POSTURA DAS EMPRESAS PARA CEDER CRÉDITO

Em setembro tive a honra de participar de um evento da CRIVO, onde em nome da FGY pude falar um pouco do nosso trabalho. Abaixo segue a Newsletter publicada pela assessoria de empresa. Boa Leitura!

http://picasaweb.google.com.br/crivo.marketing/CRIVOGROUP2010?authkey=Gv1sRgCPqh3ezSrsT5vAE&feat=directlink

Educação para o consumo consciente é solução para evitar endividamento dos jovens nascidos a partir da década de 80.

Eles são jovens, audaciosos, consomem mais, com mais agilidade e se preocupam com o significado que a marca e o produto trazem. Marcas como Apple e Nike fazem a cabeça dessa geração nascida na década de 80, a geração Y.

Muito tem se falado sobre esses jovens, mas ainda pouco tem sido feito no que se refere à educação para um consumo mais consciente. “Como ajudar a geração Y a desenvolver um consumo de crédito consciente e planejado” foi tema da palestra de Cintia Menegazzo, sócia da consultoria FGY e especialista em desenvolvimento humano.

Esse público consumidor soma 40 milhões de jovens no Brasil e vem exigindo uma mudança de postura dos bancos, varejistas, seguradoras e empresas de telefonia, entre outras, na concessão de crédito. “Hoje há um alto percentual de jovens que estão endividados. A proposta de crédito tem que ser bem definida para geração Y”, afirma Cintia, destacando que, para isso, as empresas precisam conhecer melhor esse público.

Do total de consumidores da geração Y, 76% possuem cartão de crédito, 86% conta corrente, 77% conta poupança e 84% cartão de débito. A representatividade crescente desses novos consumidores no crédito já tem influenciado a postura das empresas. Rodrigo Del Claro, diretor de relacionamento da Crivo, destaca que as empresas tem procurado mudar a forma de ceder crédito, cobrar e se comunicar com esse público. “A geração Y já é vista de forma singular e deve criar uma nova dinâmica dentro das empresas, inclusive, uma comunicação cada vez maior por meio das redes sociais”, finaliza.

GERAÇÕES: O QUE É ISTO?

Você sabe o que é uma geração? Você sabe quanto tempo demoramos para ter uma geração “classificada”?

 

De forma muito simplista, em média a cada vinte anos, tempos uma geração formada. Ou seja, um conjunto de comportamentos, cultura, hábitos, aspectos sociais está formado e, de certa forma, passamos a ter que conviver com isto.

Globalização, agilidade, rapidez, multinacionalidades, fronteiras e pessoas são partes dos desafios comuns que enfrentamos hoje. Estrangeiros procurando emprego no Brasil, brasileiros buscando oportunidades fora do seu país, gestores que administram suas equipes por meio de conference call, adaptação ao fuso horário e conhecimento de culturas e hábitos em busca de uma carreira de sucesso existente em um mercado global, faz com que cresça a demanda por aprender a relacionar-se “multiculturalmente.” Estes são comportamentos da geração presente!

As mudanças que percebemos quando avaliamos toda história humana estão se acentuando em uma velocidade extraordinária. E cada vez mais este conceito de geração se estabelece em um tempo menor. Este é o momento que estamos “consolidando” estudos e pesquisas sobre a geração das conexões, que foi alavancada por toda tecnologia proporcionada pelo crescimento dos meios de comunicação, sobretudo de telefonia e internet. Nunca se conectou tanto e as informações circularam de forma tão instantânea.

Com a revolução e barateamento dos meios de transporte e, principalmente com as reduções de custos operacionais e transacionais em escala global das comunicações, por meio de meios eletrônicos que quebraram a distância entre tempo e espaço. As organizações passaram a contar com acesso rápido às informações, interação imediata, multiplicação das inovações, mudando o sistema produtivo e cultura das sociedades.

Pensando em um mundo global e em pessoas que nele habitam, nos questionamos o teriam feito estas pessoas, grupos ou gerações para promover tantas mudanças?

As diferenças geracionais compõem uma das lentes pelas quais podemos analisar as mudanças no mundo do trabalho e embora existam muitas variações na forma como as gerações são apresentadas, há um consenso que resume os grupos: Baby Boomers, Geração X e Geração Y, Geração Z.

Os Baby Boomers (1946 – 1964) experimentam a prosperidade do pós-guerra e agora se aproximam da aposentadoria.

A Geração X (1965 – 1978) viveu a queda do muro de Berlim, o boom das empresas ponto com e o surgimento de várias tecnologias. São céticos e resistentes a mudanças.

A Geração Y (1979 - 1999) são questionadores, atentos, rápidos, preocupados com qualidade de vida e meio ambiente. Tem pouca resistência a mudanças e aceita desafios. Falam mais de um idioma e são bem informados.

Geração Z (2000 – até agora) nasceram conectados. Ainda não há muitos estudos no campo organizacional.

Direcionando o foco para a Geração Y, pode-se falar que valorizam a prática e a experiência para aprender, deste modo, identificam-se com os Baby Boomers, pois estes, trazem consigo o conhecimento. Além disso, referem aprender em networks e em grupos de forma colaborativa, usando a tecnologia como principal ferramenta para o aprendizado.

Como aspectos mais relevantes vêm no reconhecimento pelo trabalho algo importante para o desenvolvimento profissional do que aceitar e as imposições e maus tratos como forma de gratidão e conformismo e por isso, 58% deste público, esperam assumir um cargo de liderança em um período de 1 até 3 anos de empresa permanecendo em um período médio de até 5 anos na organização.

Diante deste cenário, mais uma vez reforço: Os profissionais de RH devem repensar as suas estratégias no recrutamento, desenvolvimento e retenção de pessoas. Tantos para os novos, mas também para os que já estão.

Todas as gerações requerem atenções diferenciadas! Deste modo, algumas relações precisam ser melhores observadas tais como: autoridade, empresa, colegas, trabalho e gestão. Pensando nestas diretrizes e nos questionamentos que cercam os pares (gestores), talvez seja possível desenvolver estratégias adequadas para selecionar, desenvolver e reter estes talentos que cada vez mais não esperam, sai fazendo hora com êxito e hora sem independente das adversidades.

E você já ousa pensar em quais são as característica das pessoas e do mundo para a próxima geração?

A SINDROME DO TERCEIRO ESTIRÃO É TENDÊNCIA?

Quero dividir o excelente texto de Paulo Portocarrero, consultor de negócios e amigo!

Diz Paulo: ....Quando adolescente, ouvi muito falar de outros jovens que haviam crescido demais em um curto espaço de tempo, acarretando dores musculares e outros desconfortos.

Mais tarde, fiquei sabendo tratar-se da “Síndrome do Segundo Estirão”. Os ossos crescem muito rapidamente, não sendo acompanhados pelos músculos e alguns órgãos internos.

Hoje, estou vendo um fenômeno similar no mundo empresarial. Brilhantes jovens, bem graduados e portadores de poderosos MBA’s, assumindo posições de gerência em grandes empresas; sem estar devidamente “completos” para a função.

A isso, eu daria o nome de “Síndrome do Terceiro Estirão”. A evolução do mundo dos negócios, com a imperiosa utilização de internet e telefone celular, mantem os executivos ligados 24 horas por dia, sete dias por semana; enfrentando os mais diferentes problemas, para os quais muitos não estão devidamente preparados.

Mesmo trazendo uma belíssima formação acadêmica e passando por grandes projetos de trainees, não lhes foi totalmente preenchida a bagagem vivencial e cultural, necessárias para enfrentar os grandes desafios do dia a dia da selva empresarial. Torna-se então extremamente importante que esses jovens e promissores executivos tenham algum tipo de suporte vivencial que os ajude a melhor entender os diferentes problemas.

Esse imenso potencial do jovem, aliado a uma demão de experiência (e com uma pitada de humildade), poderá nos conduzir a grandes executivos."

Não temos mais como negar! Isto é tendência e poucas empresas tem se preocupado em trabalhar de forma preventiva suas lideranças! Nós da FGY nos preocupamos com isto e podemos ajudar sua empresa e você no desenvolvimento destas competências e comportamnetos.

Forte abraço. Obrigada Paulo pela contribuição,

Cintia Menegazzo

20 coisas que são árduas para os seres humanos - segundo o Budismo

Recebi este artigo de um grande amigo, e após a leitura percebi o quanto noto disto também no mundo corporativo. Será uma tendência evitarmos as coisas árdua, que promovem crescimento e desenvolvimento humano? Vale a leitura!

Segundo o Budismo é árduo:

1) Praticar a caridade quando se é pobre.

2) Estudar o caminho quando se ocupa um cargo de grande autoridade.

3) Entregar a vida à aproximação da morte inevitável

4) Lograr a oportunidade de ler os sutras.

5) Ter nascido diretamente num meio Budista.

6) Agüentar a luxuria e o desejo sem se entregar a eles.

7) Olhar algo atraente sem desejá-lo.

8) Agüentar os insultos sem contestar com ira.

9) Ter poder e não té-lo em consideração.

10) Ter contato com as coisas sem que estas nos afetem.

11) Estudar tudo extensamente e investigar tudo completamente.

12) Vencer o egoísmo e a desídia.

13) Falar sem sentido por não ter estudado o caminho.

14) Manter a mente em equilíbrio.

15) Refrear-se de definir as coisas como se fossem algo ou nào algo.

16) Entrar em contato com uma clara percepção do caminho.

17) Perceber a própria natureza e mediante esta percepção estudar o Caminho.

18) Ajudar aos outros à Iluminação de acordo com suas variadas necessidades.

19) É árduo olhar o fim do caminho sem se comover.

20) É árduo tirar fora as correntes que nos amarram à roda da vida e da morte à medida que se apresentam as oportunidades.

E após a leitura deste pensamento.... concluo que estou em pleno desenvolvimento e crescimento pessoal!

Somos eternos aprendizes de nós mesmo!

Um abraço de flór de lótus,

Cintia Menegazzo

Tendência: Dar feedback para a geração Y é bem mais fácil!

Li esta reportagem e não poderia deixar de compartilhar!

Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina. A composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria. A mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos.

Fizemos uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores. Queríamos saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback, e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto muitos supõem. (grifo meu!) É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente, irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a responsabilidade.

Foi pensando nisto e em outras competências desta geração que criamos a FGY (www.fgy.com.br).

Nos Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do que a X (50 milhões apenas). Para a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, prender coisas novas e se vincular a um propósito maior.

Esse senso de propósito é um fator crucial da satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente consciente desde a década de 1960. “Ah, eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente. “Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer fortemente com o serviço à comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em produzir resultados. Só que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.

Se não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia de seus gestores.

Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa geração.

Mentoring Reverso

Essa abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização. Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor compreensão do negócio.

Na Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em 85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos. “Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver como os líderes pensam e dar sua opinião.”

Há, inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem contato.

Mentoring em grupo

Embora exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios termos.

Na AT&T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade, espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem, por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.

Conversas cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.

A empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share. “Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor de aprendizado da BT.

O Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais informações. Embora os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo, passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos, o que dá exposição maior à mensagem.

Mentoring anônimo

Esse método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação, pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta: Oi Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás, MUITO nervoso!

Algum conselho? O mentor poderia responder: Meu caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas de apresentações — de notícias boas e ruins. Quando tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se concentrem no que podem fazer para resolver o problema. Chegue com potenciais soluções para o problema.

Descobri que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será muito mais fácil. Boa sorte e me conte como foi.

Um dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo, ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim, foi como perder um amigo querido”. Tanto mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.

Joanna Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox, é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do anonimato. Nunca teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu era ou em que empresa trabalhava.” Um benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.

Vantagem para toda a organização

Melhorar a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a 300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser preenchida na empresa.

Todo funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio. Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por todas as gerações.

“Sigo aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade. O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.

Fonte: Posted on October 3, 2010 by issacalife  - texto adaptado por Cintia Menegazzo

E você já pensou nisto? Boa semana!